Die wahren Kosten von „Just-in-Case“-Ersatzteilen und warum Unternehmen sie trotzdem weiter tragen

Seit Jahrzehnten behandeln produzierende Unternehmen Ersatzteile wie eine Versicherung. Ist das Teil einmal im Lager, gilt das Risiko als abgesichert. Stillstände werden vermieden. Das Problem ist gelöst.

Doch genau diese Annahme kostet die Industrie Jahr für Jahr Kapital.

In der Praxis verursachen Ersatzteile auch nach der Einbuchung ins Lager weiterhin Kosten. Jahr für Jahr binden sie Liquidität, Lagerfläche und operative Kapazitäten, oft ohne jemals einen echten Nutzen zu liefern. Aktuelle Branchendaten zeigen, dass diese „Just-in-Case“-Denkweise Risiken nicht reduziert. Sie verlagert sie lediglich von ungeplanten Stillständen hin zu langfristiger finanzieller und organisatorischer Belastung.

Dieser Blogartikel zeigt auf,

• warum Ersatzteile auch lange nach dem Kauf Kosten verursachen,
• wie sich die Absicherungsdenken im Ersatzteilmanagement etabliert hat,
• und was führende Hersteller heute anders machen, um Verfügbarkeit zu sichern, ohne Kapital zu binden.

Der Mythos: Ersatzteile kosten nichts mehr, sobald sie im Lager liegen

In vielen Produktionsumgebungen hält sich die Vorstellung, dass Ersatzteile eine einmalige Ausgabe sind. Nach dem Kauf und der Aufnahme ins Lager gelten sie als „abgesichert“.

Doch wie Martin Weber, CEO von SPARETECH, aus der Praxis berichtet, ignoriert diese Sichtweise, wie sich Bestände tatsächlich über die Zeit verhalten.

Jeder Motor, jedes Lager und jedes Getriebe im Ersatzteillager verursacht laufende Kosten, darunter:

• gebundenes Kapital, das anderweitig nicht genutzt werden kann,
• Versicherungen und Steuern, die jährlich auf den Lagerwert anfallen,
• Lager- und Handlingkosten, etwa für Personal, Energie und Fläche,
• Aufwand für Wartung und Instandhaltung, um Teile langfristig einsatzfähig zu halten.

Finanzabteilungen gehen branchenweit davon aus, dass sich diese Faktoren auf rund 20 % des Bestandswerts pro Jahr summieren. Ein Ersatzmotor im Wert von 5.000 Euro verursacht damit jährlich über 1.000 Euro an Kosten, selbst wenn er nie verbaut wird.

Diese Kosten steigen schleichend. Sie tauchen selten als einzelne Position auf und werden deshalb häufig unterschätzt oder vollständig übersehen.

Die Daten bestätigen dieses Muster. Laut dem Bericht Strategisches Ersatzteilmanagement sind die Ausgaben für Ersatzteile in den letzten fünf Jahren bei den befragten Unternehmen jährlich um durchschnittlich 10 % gestiegen, während Verfügbarkeitsprobleme weiterhin bestehen. Mehr Bestand führt nicht automatisch zu besserer Verfügbarkeit.

Absicherungsdenken: Wie Vorsicht Ersatzteilentscheidungen prägt

Warum hält sich dieses Denken, obwohl die wirtschaftlichen Nachteile offensichtlich sind?

Weil Ersatzteilentscheidungen selten rein rational getroffen werden. Sie werden von Vorsicht geprägt.

Stillstände sind sichtbar. Sie sind schmerzhaft. Sie führen zu verpassten Produktionszielen, Eskalationen und persönlicher Verantwortung. Überbestände hingegen sind leise. Ihre Kosten verteilen sich über Zeit und lösen selten unmittelbare Konsequenzen aus.

Diese Asymmetrie führt dazu, dass Ersatzteile wie Versicherungspolicen behandelt werden: Man kauft lieber zu viel, um den Worst Case zu vermeiden.

Martin Weber beschreibt dies als den Reflex „lieber kaufen, zur Sicherheit". Historisch war das nachvollziehbar: Informationen waren knapp, Lieferzeiten intransparent, und Systeme boten keinen verlässlichen Überblick über vorhandene Bestände.

Heute hat sich die Situation verändert.

Trotz anhaltender Überbestände berichten 32 % der Verantwortlichen weiterhin von Fehlbeständen bei kritischen Ersatzteilen, so der Bericht Strategisches Ersatzteilmanagement. Gleichzeitig geben 32 % an, dass zu viel Kapital in Überbeständen gebunden ist. Diese beiden Zahlen nebeneinander zeigen ein tieferliegendes Problem: Bestandsmenge ist nicht gleich Bestandsqualität.

Hersteller zahlen für vermeintliche Sicherheit, ohne das Risiko tatsächlich zu senken.

Das Ausmaß des Problems: Bestände, die nie genutzt werden

Eine der auffälligsten Erkenntnisse aus den Branchendaten ist, wie viele Ersatzteile nie einen Wertbeitrag leisten.

Im Durchschnitt bleiben 22 % der Ersatzteilbestände länger als fünf Jahre ungenutzt. Anders gesagt: Jedes fünfte Ersatzteil, das heute beschafft wird, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nie verbaut, bevor es obsolet, redundant oder schlicht vergessen ist.

Die finanziellen Folgen sind erheblich. In den letzten fünf Jahren ist der Wert des gebundenen Kapitals in ungenutzten Ersatzteilbeständen um durchschnittlich 12 % gestiegen, was den Druck auf Working Capital und Lagerkapazitäten weiter erhöht.

Ich laufe durch Werke und sehe Paletten mit Ersatzteilen, noch in Folie eingeschweißt, geliefert 2022, nie geöffnet.

Martin Weber
CEO | SPARETECH

An diesem Punkt sind diese Bestände kein Sicherheitsbestand mehr. Sie sind gebundenes Kapital.

Das Problem ist nicht, dass Hersteller auf Unsicherheit reagiert haben. Das Problem ist, dass diese Entscheidungen häufig nicht zurückgenommen wurden, als sich die Rahmenbedingungen geändert haben.

Warum Panikbestände zum Dauerzustand werden

Die COVID-Phase hat schonungslos offengelegt, wie fragil globale Lieferketten sein können. Lieferanten warnten vor vollständigen Ausfällen. Hersteller reagierten entsprechend und kauften, was verfügbar war.

Diese Reaktion war verständlich.

Problematisch ist, was danach geschah.

Ohne strukturierte Bestandsreviews, standortübergreifende Transparenz oder klare Verantwortlichkeiten für Ersatzteilentscheidungen wurden Panikbestände schrittweise zum Normalzustand. Teile, die unter Ausnahmesituationen beschafft wurden, gingen in den Regelbetrieb über, selbst nachdem das ursprüngliche Risiko verschwunden war.

Der Bericht Strategisches Ersatzteilmanagement zeigt, warum das so häufig passiert. Die meisten produzierenden Unternehmen verwalten Ersatzteile weiterhin mit begrenzter Systemunterstützung:

• 66 % der Hersteller nutzen keine spezialisierte Software für Ersatzteilmanagement,
• viele arbeiten mit Tabellen, ERP-Umgehungslösungen oder lokalen Prozessen,
• Bestandsdaten sind über Standorte und Funktionen fragmentiert.

In diesem Umfeld hat niemand den vollständigen Überblick darüber, was reduziert, geteilt oder abgebaut werden sollte. Überbestände werden unsichtbar, nicht weil sie fehlen, sondern weil niemand explizit dafür verantwortlich ist, sie zu hinterfragen.

Der versteckte Zielkonflikt: Gebundenes Kapital vs. eingesetztes Kapital

Die Auswirkungen gehen über reine Bestandskennzahlen hinaus.

Jeder Euro, der in überflüssigen Ersatzteilen gebunden ist, steht nicht zur Verfügung für:

• Modernisierungsprojekte,
• Qualifizierung von Mitarbeitenden,
• Energieeffizienzmaßnahmen,
• oder Investitionen in die Resilienz der Produktion.

Die Ironie dabei: Viele dieser Investitionen tragen stärker zur Sicherung von Verfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit bei als zusätzliche Ersatzteile.

Das erkennen immer mehr Führungskräfte. 75 % der Entscheider:innen in der Fertigungsindustrie geben an, dass eine Optimierung des Ersatzteilmanagements die Marge verbessert, im Durchschnitt um rund 2 %. In der Industrie ist das alles andere als marginal.

Dennoch behandeln nur 34 % das Thema als strategische Priorität.

Diese Lücke zwischen Erkenntnis und Umsetzung erklärt, warum Bestände weiter wachsen, obwohl ihr Wertbeitrag stagniert.

Was führende Hersteller heute anders machen

Die fortschrittlichsten Unternehmen eliminieren Risiken nicht. Sie definieren neu, wie Risiken gesteuert werden.

Statt reflexartig zu überbevorraten, setzen sie auf vier strukturelle Veränderungen:

1. Regelmäßige Bestandsreviews statt einmaliger Bereinigungen

Ersatzteilbestände werden als dynamisches System verstanden. Nutzung, Kritikalität und Duplikate werden regelmäßig überprüft, nicht nur im Rahmen von Kostensenkungsprogrammen.

2. Systematischer Abbau obsoleter und langsam drehender Teile

Teile ohne Bezug zu aktiven Anlagen werden gezielt identifiziert und aus dem Bestand entfernt, statt dauerhaft mitgeführt zu werden.

3. Gezielte Vorsorge für wirklich kritische Ersatzteile

Nicht alle Ersatzteile sind gleich. Kritische Teile werden gezielt konserviert und überwacht, damit sie im Bedarfsfall tatsächlich einsatzfähig sind.

4. Standortübergreifende Transparenz zur Vermeidung von Duplikaten

Bestände werden auf Netzwerkebene betrachtet. Teile, die an anderen Standorten vorhanden sind, können genutzt, verlagert oder geteilt werden.

Die Daten belegen den Erfolg dieses Ansatzes. Unter Herstellern mit strukturierten Prozessen und spezialisierten Werkzeugen berichten 96 % von reduzierten Ersatzteilbeständen und 78 % von geringeren Beschaffungskosten, ohne Einbußen bei der Verfügbarkeit.

Der gemeinsame Nenner ist nicht radikales Sparen, sondern Transparenz, Governance und Disziplin.

Vom Absicherungsdenken zur operativen Sicherheit

Das Kernproblem von „Just-in-Case“-Strategien ist nicht ihre Vorsicht. Es ist ihre Starrheit.

Sie gehen davon aus, dass sich das Risiko des ungeplanten Stillstands einmalig beim Kauf lösen lässt.

In der Realität ist dies aber nicht das einzige Risiko. Maschinen altern. Produktprogramme wechseln. Lieferanten stabilisieren sich oder verschwinden. Ohne Transparenz und Prozesse entfernen sich Ersatzteilbestände immer weiter von den tatsächlichen Anforderungen der Produktion.

Das ist ein Umdenken: Wenn Daten und Prozesse zusammenkommen, werden Lager nicht länger als Kostenstellen gesehen, sondern als Werttreiber.

Martin Weber
CEO | SPARETECH

Es geht nicht darum, um jeden Preis weniger Ersatzteile zu halten. Es geht darum, die richtigen Teile, am richtigen Ort, aus den richtigen Gründen vorzuhalten.

Was Sie jetzt tun können

Für Verantwortliche, die ihre Ersatzteilstrategie hinterfragen, sind einige Fragen zentral:

• Wie viel unseres Ersatzteilbestands wurde in den letzten fünf Jahren nicht bewegt?
• Wissen wir, welche Teile wirklich kritisch sind und welche lediglich übernommen wurden?
• Haben wir standortübergreifende Transparenz oder nur lokale Sicht?
• Können wir frühere Entscheidungen zurücknehmen, wenn sich Rahmenbedingungen ändern?

Diese Fragen erfordern keine radikale Systemablösung oder Großprojekte. Sie erfordern die Erkenntnis, dass „Just-in-Case“-Bestände nicht neutral sind. Sie verursachen Kosten, und diese Kosten steigen jedes Jahr.

Wenn Bestände wachsen, während Verfügbarkeitsprobleme bestehen bleiben, liegt das Problem nicht am Einsatz, sondern an der Struktur. Der erste Schritt ist, verborgene Kosten sichtbar zu machen. Bessere Entscheidungen folgen in der Regel von selbst.